Банк ВТБ (ПАО) — цифровая трансформация административной-хозяйственной деятельности на платформе SAP S/4HANA

Банк ВТБ (ПАО) — один из крупнейших игроков на российском банковском рынке, международный поставщик финансовых услуг. Объединенная розничная сеть ВТБ и ВТБ 24 насчитывает более 1350 отделений и порядка 15 тыс. банкоматов. В сеть входят дочерние компании из стран СНГ, Австрии, Германии, Великобритании, Кипра, Анголы, Китая, Индии и Сингапура. Основан в 1990 году.

Компания: Банк ВТБ (ПАО)

Отрасль: Финансовый сектор

Как было:

После слияния в 2018 году Банка ВТБ и ВТБ 24 в объединенном Банке ВТБ (ПАО) сохранялся неоднородный гетерогенный ИТ-ландшафт. Разрозненные методологические подходы, децентрализованное управление и организация процессов приводили к замедлению выполнения основных операций и их удорожанию. Получение достоверной информации для принятия управленческих решений требовало значительных трудозатрат и времени. Часть процессов была не автоматизирована и требовала ручного ввода.

Учет по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) велся внесистемно с параллельным ручным вводом. Отсутствие единого подхода к контролю бюджета приводило к расхождениям в данных. Внесистемная консолидация данных требовала больших трудозатрат и являлась основной причиной возникновения ошибок.

Управление договорами выполнялось в нескольких разрозненных ИТ-системах. Это приводило к большому объему ручного труда для целей синхронизации данных и отсутствию общей сквозной отчетности. Взаимодействие Банка ВТБ (ПАО) с контрагентами осуществлялось только по бумажному документообороту, что приводило к задержкам расчетов и несвоевременному исполнению бюджета.

Учет некоторых операций по управлению активами требовал ведения внесистемных данных, операции требовали ручного ввода. Процесс управления недвижимостью не был прозрачно связан с договорной деятельностью Банка ВТБ (ПАО), процессами закупок и бюджетным учетом. Не были организованы сквозной контроль и учет бизнес-процессов в части оборудования и автотранспорта.

Цели проекта:

Основная бизнес-цель инициативы состояла во внедрении единого информационного пространства Банка в части процессов управления внутренними ресурсами, формирования единого источника данных с максимальным использованием стандартных возможностей программного обеспечения, которое обеспечит:

  • Упрощение, стандартизацию и повышение эффективности внутренних процессов управления ресурсами;
  • Повышение прозрачности и доступности данных в рамках сквозных оптимизированных бизнес-процессов;
  • Экономию трудозатрат и снижение расходов Банка на поддержку процессов, исключение неэффективных коммуникаций;
  • Повышение качества и сокращение времени на формирование оперативной и управленческой отчетности;
  • Исключение бумажного документооборота;
  • Дальнейшее развитие процессов управления внутренними ресурсами Банка и достижение эффектов в рамках процессов объединения банков, построение сервисной модели, централизацию функций.

Реализация

Решения:

FI-AP (бухгалтерия кредиторов);
FI-AR (бухгалтерия дебиторов);
FI-BL (банковская бухгалтерия);
FI-GL (бухгалтерия главной книги);
FI-SL (специальные регистры);
FI-TV (управление данными командировок);
FI-AA (учет основных средств);
RCM (управление договорами);
PS (управление проектами);
CO (контроллинг);
MM (закупки);
SD (продажи);
ТОРО (техническое обслуживание и ремонт, учет автотранспорта);
RE-FX (гибкое управление недвижимостью);
SAP Fiori;
SAP Solution Manager 7.2 PO (интеграционная шина, Process Orchestration).

Данный проект является частью большой трансформации Банка по оптимизации всех бэк-офисных функций и построению целостных сквозных Е2Е-процессов.

Проект имеет значимый экономический эффект для Банка. Реализуется как часть Программы ERP 2.0 в комплексе с инициативами по трансформации и цифровизации функций управления персоналом, бюджетного планирования и аллокации расходов, закупок, управления поставщиками и формирования комплексной отчетности. Формирует единую цифровую платформу и обеспечивает колоссальный общий экономический эффект для Банка.

Внедрение SAP S/4HANA осуществлялось единовременно в головном офисе, региональной сети, зарубежных филиалах в Индии и Китае и зарубежном представительстве в Италии.

На внедрение и запуск потребовалось 14 месяцев. Все работы выполнены в срок.

Результаты

  • 38%

    выросло количество закупок при той же численности подразделений

  • 5раз

    быстрее выполняется формирование оперативной аналитической отчетности

  • 30%

    выросла экономия фонда оплаты труда соответствующих подразделений

  • 1,3млрд. р.

    экономия операционных расходов на арендуемые площади

  • 1,5раза

    быстрее совершаются процедуры закрытия операционного дня

  • 2раза

    увеличилась скорость обработки первичных документов

  • 10млн. р. в год

    сократились трудозатраты на учетную функцию

  • 100млн. р. в год

    сократились затраты на процессы оформления командировок

  • 10млн. р. в год

    сократились операционные расходы на автотранспорт

  • 2раза

    увеличилась скорость принятия управленческих решений

  • 50%

    снизилась численность сотрудников, выполняющих функции обработки бумажных хозяйственных документов

  • 20млрд. р. в год

    составила капитализация ФОТ сотрудников, участвующих в создании нематериальных активов

  • 280млн р.

    сократились затраты на доработку систем

  • 30%

    снизились затраты на поддержку платформы управления внутрихозяйственной деятельностью

Перестройка процессов и внедрение единой платформы обеспечили компании выполнение стратегических целей по цифровизации административно-хозяйственных функций и процессов Банка. Унификация и автоматизация процессов ускорили трансформацию финансовой функции: централизацию закупочно-бюджетной функции и создание единого регионального центра.

Организационная структура проекта позволила трансформировать культуру и сформировать уникальную экспертизу на стороне бизнес-подразделений с более комплексным пониманием процессов и целями по их дальнейшему улучшению.

Среди выгод, полученных по итогам реализации проекта, можно выделить следующие:

  • улучшение качества данных, их чистоты и оперативности доступа к ним за счет создания единой базы (договоры, лимиты, заявки);
  • значительная оптимизация процессов хозяйственной деятельности;
  • перераспределение функций между подразделениями без увеличения численности за счет сокращения общих трудозатрат, исключения узких мест;
  • сохранение численности подразделений, участвующих в процессе закупок, при росте количества закупок на 38% в целом по Банку;
  • многократное увеличение управленческой аналитики, детальный учет расходов и контроль бюджета, повышение скорости принятия решений и прозрачности отчетности;
  • переход на безбумажный документооборот за счет внедрения юридически значимого электронного документооборота;
  • унификация ИТ-ландшафта и существенное сокращение затрат на поддержку ИТ-систем.

Внедрение единой платформы позволило выстроить карту развития и оптимизации процессов Банка и обеспечило единую цифровую платформу для реализации и планирования следующих инициатив:

  • внедрение мобильных решений для ускорения принятия решений и операций согласования, обеспечения качественных self-сервисов для сотрудников и руководителей;
  • дальнейшая роботизация рутинных процессов на базе S/4HANA, HANA и BW/4HANA.

Масштабная трансформация процессов управления внутренними ресурсами Банка вывела их на качественно новый уровень с получением значимого финансового результата. Кратно увеличилась скорость внедрения необходимых изменений за счет централизации процессов в единой ИТ-системе. Появился потенциал для дальнейшего совершенствования внутренних процессов и функций подразделений. С новой платформой Банк готов к быстрым изменениям.

Дмитрий Васильевич Пьянов

член правления